Управление в духе загородного клуба
Скрупулезное внимание к удовлетворению потребностей людей ведет к созданию комфортной и дружелюбной атмосферы и рабочему ритму в организации
9.9 Групповое управление
Производственные успехи обусловлены преданными своей работе людьми; взаимосвязь через общее стремление к организационным целям ведет к созданию взаимоотношений, основанных на доверии и уважении
5.5 Организационное управление
Можно добиться хорошей организации управления путем балансирования необходимости в производственных результатах и поддержания на удовлетворительном уровне морального настроя людей
1.1 Обедненное управление
Приложения минимальных усилий для достижения необходимых производственных результатов достаточно для сохранения членства в организации
9.1 Власть – подчинение
Эффективность производства зависит от создания таких рабочих условий, где человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени
Высокая
9
8
7
6
Степень
учета 5
интересов
людей
4
3
2
1
Низкая
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Низкая Степень учета интересов производства Высокая
Рисунок 3.2 – Управленческая решетка Блейка – Моутон
Руководитель, ориентация которого в каждом направлении оценивается одним баллом, попадает на поле 1.1, пребывание на котором свидетельствует о том, что он в равной мере не уделяет внимания ни интересам производства, ни интересам людей. При таком отношении к делу он долго на своем посту продержаться не сможет.
Руководитель, занимающий поле 1.9, главное внимание уделяет людям, созданию и упрочению коллектива, благоприятного морально-психологического климата и творческого настроя, считая, что таким способом можно достичь высоких результатов даже при отсутствии внимания к организационно-техническим условиям. Зачастую такой подход вовсе не является признаком однобокости, поскольку во многих организациях, например в научных коллективах, основа успеха состоит именно в этом.
Руководитель с поля 9.1, наоборот, основное внимание уделяет организационно-технической стороне дела, мало внимания обращая на отдельных людей и коллектив в целом. Но и здесь в основе такого стиля могут лежать объективные обстоятельства, например технологические процессы, в которых роль взаимоотношений работников и их коллективных действий минимальна.
Руководитель, находящийся на поле 5.5, примерно поровну делит свои «привязанности» между людьми и организационно-техническими факторами производства. Он твердо управляет всеми сферами деятельности.
И наконец, руководитель, позиции которого характеризуются баллами 9.9, создает единомышленников, способных на выполнение сложных задач. Здесь совместно определяются цели работы, создаются благоприятные условия для их осуществления и самореализации людей.
«Управленческая решетка» позволяет определить стиль каждого конкретного руководителя. Кроме того, каждому менеджеру полезен анализ собственного стиля лидерства, для проведения которого необходимо владеть навыками самоанализа, понимать особенности своей личности. Пользуясь «управленческой решеткой», можно заранее определить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности в штатном расписании организации, и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, определить их пригодность к её замещению.
Теория Блейка и Моутон, хотя и неявно, но указывает на существование наилучшего стиля лидерства с координатами 9.9. Однако практика управления свидетельствует, что во многих случаях эффективными оказываются и другие стили лидерства, что говорит о неудаче попыток поиска универсального стиля руководства в рамках поведенческого подхода.
Понимание того, что эффективность стиля руководства зависит не только от поведения руководителя, но и от многих других факторов, привело к появлению нового направления в исследовании лидерства – ситуационного подхода. Первая ситуационная теория лидерства, была разработана Фредом Фидлером, который выделил три фактора, оказывающих влияние на эффективность того или иного стиля руководства:
1. Отношение руководителя с подчиненными. Данная переменная отражает уровень поддержки, уважения и доверительности, испытываемых и проявляемых подчиненными по отношению к руководителю. Это, по мнению автора, является одним из важнейших условий обретения контроля над ситуацией.
2. Структурированность работы. Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ими заданий и может измеряться рядом составляющих, например:
- ясность цели, т.е. степень, с которой проблема или задание четко сформулированы и доведены до исполнителей;
- множественность средств по достижению цели, т.е. степень, возможности использования различных способов достижения цели;
- обоснованность решения, т.е. степень, приближенности полученного решения к тому, что ожидалось при постановке задания;
- специфичность решения, т.е. степень, возможности возникновения альтернативных решений.
Следует учитывать, что в условиях структурированности работы возникает большее понимание что и как делать и руководитель получает в данной ситуации больший контроль над исполнителями.
3. Должностные позиции руководителя. Данная переменная отражает уровень формальной власти руководителя, получаемой им на основе занимаемой позиции, т.е. должности. Например, достаточность этой позиции, чтобы вознаграждать или наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять.
С помощью этих факторов Ф.Фидлер комбинирует 8 ситуаций, в которых может оказаться руководитель, и подразделяет их на очень благоприятные (ситуации I, II, III), утеряно благоприятные (ситуации IV, V,VI) и крайне неблагоприятные (ситуации VII и VIII). Чтобы выделить то, какой стиль руководства наиболее благоприятен в той или иной ситуации, Ф.Фидлер изучил 1200 групп. В итоге он пришел к выводу, что руководители, ориентированные на задачу, обычно работают с лучшими показателями в ситуациях, наиболее благоприятных для них условиях либо наиболее неблагоприятных. При этом руководители, ориентированные на взаимоотношения, достигают больших успехов, работая в умеренно благоприятных ситуациях. Теория Ф.Фидлера получила множество документальных свидетельств, подтверждающих её ключевые положения:
- стиль руководства каждого конкретного руководителя, как правило, остается неизменным независимо от ситуации;
- руководителя следует подбирать в соответствии со сложившейся ситуацией;
- если нельзя сменить руководителя, то необходимо изменить ситуацию, в которой этому руководителю приходится действовать.
Теория, элементы которой заимствованы из мотивационной теории ожидания, была разработана Р.Хаусом и Т. Митчелом и получила название теория «путь-цель». Суть теории состоит в том, что исполнители будут стремиться к достижению целей организации тогда, когда будет связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатами работы и вознаграждением, т.е. если они получат личную выгоду. Поэтому основная задача руководителя состоит в следующем:
- объяснить подчиненным, какие блага они дают их в случае хорошей работы;
- направить их действия в нужное русло;
- помогать им с тем, чтобы гарантировать соответствие их личных целей общим целям групп или организаций;
- вознаграждать подчиненных в случае успешного достижения поставленных целей.
Термин «путь-цель» основан на убеждении в том, что эффективные руководители определяют путь, каким должны следовать их подчиненные, чтобы правильно и эффективно выполнять работу и достичь намеченных целей, облегчая им при этом прохождения этого пути и стараясь сократить количество «ухабов» на нем.
Наибольшую популярность в последнее время приобрела ситуационная теория лидерства П. Херси и К. Бланшара, известная как теория жизненного цикла. По мнению авторов теории, целесообразность применения руководителем того или иного стиля зависит от степени зрелости подчиненных, которая определяется способностью отвечать за свое поведение, образованием и опытом в отношении конкретных задач которые приходится решать, желанием и настойчивостью с достижении поставленных целей. В теории определяется четыре уровня зрелости исполнителей (см. рисунок 3.3). Зрелость не является постоянным качеством, а всего лишь фактором конкретной ситуации.
Зрелость исполнителей в процессе выполнения работы
Высокая
R 4
Средняя Низкая
R 1
R 3
R 2
Способны и хотят или уверены в себе Способны, но не хотят или не уверены в себе Неспособны, но хотят или уверены в себе Неспособны и не хотят или не уверены в себе
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
РЕГУЛИРУЕТСЯ САМИМИ НАПРАВЛЯЕТСЯ ЛИДЕРОМ
ИСПОЛНИТЕЛЯМИ
Рисунок 3.3 – Уровни зрелости исполнителей
У лидера, по Херси-Бланшару, есть четыре основных стиля руководства, показанные на рисунке 3.4, которые соответствуют четырем уровням зрелости исполнителей. Как видно из этого рисунка, в условиях высокой готовности исполнителей вполне возможно использовать стиль S 4, который в решетке Блейка-Моутон иногда называют «обедненным управлением», а иногда и более сильно – «нищетой управления». Более того, при высокой готовности последователей директивный менеджмент (стиль S1) может принести большой вред.
ПОВЕДЕНИЕ ЛИДЕРА
Поведение, ориентированное на взаимоотношения (Поддержка)
Стили принятия
решения
1
Решение принимает
лидер
2
Лидер принимает
решение после
обсуждения и (или)
объяснения
3
Решение принимает
лидер (последователи
при поддержке лидера)
4
Решение принимают
последователи
Поведение, ориентированное на задание
(Указания)
Рисунок 3.4 – Стили руководства в зависимости от уровня зрелости исполнителей
Для полного выбора стиля лидерства полезно представлять основные формы поведения лидера, характерные для каждого стиля. Ниже приведено краткое описание этих форм.
S1 S2 S3 S4
Говорить «Продавать» Участвовать Делегировать
Указывать Объяснять Поощрять Наблюдать
Направлять Прояснять Сотрудничать Отслеживать
Устанавливать Убеждать Проявлять Завершать
преданность
Приведенные описания вряд ли требуют подробного разъяснения, возможно, за исключением термина «продавать»: здесь авторы имеют в виду, что при стиле лидерства, основанном на вовлечении последователей в процесс выработки и принятия решения, необходимо привлекательное представление идей лидера, которое обеспечивает превращение последователей в приверженцев, как бы «купивших» эти идеи.
Херси и Бланшар отмечают, что, учитывая сложную природу человеческой личности и межличностных отношений, можно говорить лишь о вероятности успеха при сопоставлении степени готовности последователей и стилей лидерства. Действительно, даже при высокой готовности последователей (S 4) группа может работать неэффективно при использовании лидером стиля (S 4), если этот лидер не пользуется доверием или авторитетом группы. Поэтому Херси и Бланшар предлагают следующую таблицу «вероятности успеха» при выборе стиля лидерства.
Таблица 3.5 – «Вероятность успеха» при выборе стиля лидерства по Херси- Бланшару.
Тип готовности Вероятность успеха
Высокая НизкаяR1 S1 S2 S3 S4
R2 S2 S1 S3 S4
R3 S3 S2 S4 S1
R4 S4 S3 S2 S1
Еще раз следует подчеркнуть вероятностный характер предложений и выводов, следующих из модели Херси-Бланшара. Однако тот факт, что ее применение не гарантирует успех на 100 %, не снижает её значимость, тем более что вероятность успеха растет вместе с мастерством лидера, ориентирующегося на эту модель.
Популярность модели Херси-Бланшара объясняется во многом тем, что анализ управленческих ситуаций, проведенный на её основе, позволяет, с одной стороны, выбрать стиль лидерства, наиболее приемлемый на данный момент, а с другой стороны – целенаправленно воздействовать на работников с целью регулировать их готовность повышать эффективность деятельности организации.
Одной из наиболее современных является теория участия в принятии решений В.Врума и Ф.Йеттона. Суть её заключается в том, что отношения руководителя к участию его подчиненных в процессе принятия решений должно изменяться в зависимости от следующих переменных:
- четкость и структурированность задачи;
- уровень требований, предъявляемых к решению;
- наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;
- степень пригодности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;
- вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку
исполнителей;
- заинтересованность исполнителей в достижении целей;
- вероятность возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решения.
Модель Врума-Йеттона, представленная в виде «дерева решений», считается нормативной моделью, так как содержит последовательный и четкий набор правил (норм), которым может следовать руководитель, чтобы определить в какой форме и каком объеме должно проявляться его участие и участие его подчиненных в процессе принятия решения в каждой конкретной ситуации. В модели предоставлено описание пяти стилей руководства (см.таблицу 3.6).
Таблица 3.6 – Возможные стили руководства по модели Врума-Йеттона
Автократический I (AI)
Автократический II (AII)
Консультативный I (KI)
Консультативный II (KII)
Групповой II (ГII)
Вы решаете проблему или принимаете решение самостоятельно, используя для этого информацию, которая есть в вашем распоряжении в данное время.
Вы получаете необходимую информацию от подчиненных, а затем самостоятельно решаете проблему. Собирая сведения, вы можете рассказать подчиненным либо скрыть от них, в чем состоит суть проблемы. Роль подчиненных сводится только к предоставлению вам необходимой информации, а не в поиске или оценке вариантов решений.
Вы делитесь проблемой индивидуально с теми подчиненными, которые имеют к ней непосредственное отношение, и выслушиваете их идеи и предложения, но не отказываетесь от коллективного обсуждения. Затем вы принимаете решение, которое может учитывать либо не учитывать мнение ваших подчиненных.
Вы делитесь проблемой со своими подчиненными в группе, коллективно обсуждая все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое учитывает либо не учитывает их мнения.
Вы делитесь с вашими подчиненными в группе. Вместе вы определяете и оцениваете варианты и пытаетесь достичь консенсуса, определяя правильное решение.
Одной из отличительных особенностей теории Врума-Йеттона является то, что она делает большой упор на изучение ситуации, а не на личность руководителя.
Таким образом, подводя итог, обобщая всё сказанное выше, можно сказать, что эффективность руководства определяется следующими важнейшими факторами (см. рисунок 3.6).
Личностные
качества лидера Поведение лидера Ситуационные факторы
Эффективность руководства
Рисунок 3.5 – Факторы, определяющие эффективность руководства
Вместе с тем значительные изменения бизнес – среды в современных условиях требуют осмысления новых тенденций и факторов, влияющих на эффективность руководства. Наиболее значимые из этих факторов будут рассмотрены ниже.
Похожие рефераты:
